薪津制度必須在肯定個人績效，和維持團體的永續穩定發展之間，取得平衡。

員工一定要領薪水，但是每種薪津制度都可能會有所誤導。薪津制度必然會反映員工在企業內部和社會上的身分地位，顯示公司對於一個人的價值和績效所做的判斷。當然，金錢是量化的，但是任何薪津制度裡的金錢會呈現出最無形、也最敏感的價值觀和特質。因此，薪津制度不容易有一套「科學公式」。

最佳的薪津方案可能必須在薪津所代表的各種不同功能和意義間妥協，對個人和團體而言都是如此。即使是最好的薪津方案都可能在強化組織的同時，破壞組織；在導正組織的同時，誤導組織；鼓勵正確的行為時，也誘發了錯誤的行為。簡單的薪津制度應該比複雜的要好。比較好的薪津制度有酌情處理的空間，使薪津結構符合每個人的職務，而不是把同樣的公式套用在所有人身上。務必小心，別讓薪津制度獎勵錯誤的行為，強調錯誤的成效，引導人們偏離正軌，而無法創造有利於整體組織的績效。

思考與實踐：設計一套能夠獎勵個人績效的薪津制度，在個人獎勵和有助於維持整體組織永續發展的獎勵之間，取得平衡。

<Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Peter F. Drucker, 1973>

高效能經營者的第一步便是時間管理。

「瞭解你自己」這句古老的智慧之語，凡人極難做到。但是，只要你願意，任何人都可以「瞭解自己的時間配置」，繼而做出貢獻，締造績效。
關於經營者工作的討論，一開始通常都會建議經營者如何規劃工作。這聽起來似乎言之成理，唯一的問題就是這種建議鮮少奏效。那些計畫總是僅止於紙上作業，永遠只是設定了一些很好的目標，卻沒有真正執行。根據我的觀察，高效能經營者的第一步並非從檢視工作本身著手，他們最先做的，反而是檢討時間的運用。他們並不是一開始就做計劃，而是先檢討他們的時間都花在哪些事情上。接著，他們開始管理時間，少花一點時間在沒有生產力的事情上。最後，他們把他們可以支配的時間盡量整合成一些較長的時段。
• 記錄時間
• 管理時間
• 整合時間
以上這三個步驟乃是經營者創造效能的基礎。

思考與實踐：透過記錄時間、管理時間以及整合時間，瞭解你的時間配置狀況。

主動淘汰自家的產品、流程或服務，這是避免對手淘汰你們的唯一途徑。

創新組織不會將時間或資源用在捍衛昨日。單是按部就班地放棄昨日，便能釋出資源，為新事物而努力，特別是資源中最珍貴的人才。
主動淘汰自家的產品、流程或服務，這是避免對手淘汰你們的唯一途徑。杜邦公司這家美國大型企業早已瞭解並認同這點。一九三八年，杜邦推出尼龍材質後，便立即要求化學家埋頭開發新合成纖維，以和尼龍競爭。此外，杜邦也開始降低尼龍的價格，對正在打這項專利腦筋的潛在對手而言，尼龍變得沒那麼有吸引力，這個舉措說明了為何杜邦仍是全球頂尖的合成纖維商，還有為何它的尼龍依舊能在市場上屹立不搖、獲利如此豐厚。

思考與實踐：在競爭者吃掉你的產品之前，自己先下手為強。

管理者的挑戰在於協調各類員工的人力。

在新企業中，除了全職員工、專業雇主組織、臨時人員之外，或許還有非傳統員工組成的團體，這些團體彼此息息相關，但在管理上卻分別獨立。愈來愈多員工提前退休，但並未停止工作。他們往往以非傳統形式展開「事業第二春」。他們可能成為自由工作者，也可能兼差、擔任臨時雇員，或是成為人力公司的派遣人員，甚至自己就是外包人員。知識工作者「退而不休」的情形尤其普遍。
在新企業，吸引並留住這些多元團體，將成為人力管理的核心任務。這些人與企業並沒有持久的關係，他們也未必需要管理，但企業卻必須讓他們發揮生產力，因此，他們必須依專業適才適任，以發揮最大的貢獻。經理人需要就這些非傳統員工的專業發展、激勵、滿意度和生產力等，與委外約聘人員組織的對口人員親密合作。

思考與實踐：有效吸引非傳統員工為組織工作，並整合他們。