如果無法落實於工作，再好的計畫也只是空談理想。

計畫能不能順利產生成效，重點在於各項任務的關鍵人物是否全力以赴，動手執行。如果沒有行動的承諾，計畫不過停留在空談和希望。你可以問管理者這個問題 : 「你今天會派出哪些最優秀的人員從事這項工作? 」如果管理者回答 (大多數都是如此) : 「可是，我現在撥不出手下最優秀的幹部。他們得先完成手邊的工作，明天才能派遣他們這項工作。」這些話分明表示，他並沒有一套執行計畫。工作意味著責任、截止期限、還有評量成果，也就是針對工作成果給予意見回饋。員工根據公司所衡量的事物及衡量方式，決定事情的重要性；因此衡量的事物及衡量方式不只決定我們的觀點，也會決定我們 (以及其他人) 所做的事情。

思考與實踐：建立一套成果評量的具體量化標準和目標。為你自己和公司設定達成目標的截止期限。

<Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Peter F. Drucker, 1973>

每個組織都在塑造人才；不是開發人才，就是破壞人才。

每個組織都會塑造人才，這是必然的。組織不是協助人才成長，就是阻礙他們成長。我們對培養人才瞭解多少? 其實很少。我們當初知道哪些事不該做，不該做的事比該做的事更容易列舉。首先，不要著眼於人們的缺點。我們可以期待成人培養良好的禮節與行為，學習技能和知識；但是我們在用人的時候，必須按照每個人的個性因勢利導，而不是依我們期望中的個性用人。其次，我們不該用狹隘而短視的角度看待培養人才這件事。每個人都應該學習特定工作所需的特定技能，但是培養人才不僅止於此 : 培養人才的目的是為了事業的長遠發展和工作生涯。該特定工作必須符合這樣的長遠目標。此外，不要欽定接班人。一定要著眼於實際的績效，而非預期的表現。經營者可以設定高標準，但要著眼於績效，而不是潛力。標準訂定後，要降低很容易，想提高幾乎不可能。此外，經營者必須學會賞識員工的優點。
培養人才的時候，最重要的就是著眼於人的優點，然後提出極為嚴格的要求，並且花時間和心力(這可是件困難的工作)檢討績效。跟同仁坐下來談，告訴他們 : 「一年前我們達成共識，要努力做到這些。你現在做得如何? 你在哪些地方做得很好? 」

思考與實踐：培養人才。首先，著眼於他們的優點。接著，根據他們的優點設定高標準。最後，定期檢討他們的績效。