「要是我們不花四個小時思考人事安排，讓人適得其所，以後可能得花四百個小時清理善後。」

我在參與通用汽車高層委員會會議得那幾年，通用曾就戰後政策擬定許多基本決策，譬如資本投資、海外擴張、以及汽車、配件與非汽車事業間的平衡，還有勞資關係、財務結構⋅⋅⋅⋅⋅⋅。我很快就發現，公司花在人事決策的時間，遠遠超過政策決定。

有一次，這個委員會甚至花了好幾個鐘頭討論某個基層職位的人事安排⋅⋅⋅⋅⋅⋅。會議結束後，我轉過身問道 : 「史隆先生，你怎麼能花四個小時討論這麼基層得職務安排? 」他回答說 : 「公司付給我很高的薪水，我的責任就是要做出重要決策，而且務必力求正確⋅⋅⋅⋅⋅⋅如果戴頓廠(Dayton) 技術主管選錯人，我們的決策便會泡湯。這個人選必須實行我們的決策，展現成效。

至於說什麼花很多時間討論人事，這句話根本是狗屎 (這是他最強烈、也是最喜歡的比喻)」⋅⋅⋅⋅⋅⋅「要是我們不花四個小時思考人事安排，讓人適得其所，以後可能得花四百個小時清理善後，我可沒有那種時間。」他最後說 : 「人事決策是公司唯一真正重要的決策。大家都以為，公司要找的是『更好的人』。其實，公司能做得不過是讓人適得其所。人放對了位置，績效自然會來。

思考與實踐：把遴選、任用及評估等人事決策視為首要工作。

〔Adventures of a Bystander ,Peter F. Drucker, 1979〕

各項活動應歸屬何處?

愈來愈多經濟流程仰賴以聯盟、合資和外包為基礎的結構。以策略 (而非所有權和控制) 為基礎的結構逐漸成為全球經濟的成長模式。這些合作結構的管理者應該視企業策略、產品規劃以及產品成本為一經濟整體，以進行組織和管理。

以某家頂尖的消費品全球製造商為例，它原本認為自有製造活動愈多愈好，現在他們會問 : 「各項活動應歸屬何處? 」所以，他們決定將產品完工階段的生產活動安排在一百八十個國家，以貼近消費者。不過，他們只在幾個地區設置主要生產廠區，譬如，愛爾蘭的大型工廠負責供應整個歐洲和非洲。該公司把主要生產廠區內部化，以進行品質控制，但是把最後的組裝工作外包。他們著眼於整個價值鏈，據以部署各項活動的去處。

思考與實踐：想想你自己的工作。有沒有人可以用更低的價格做得更好? 如果是，那你得多讀書、多研究、多和人們交談，以擬定一套新技能學習計劃，在食物鏈裡力爭上游。

〔Management Challenges for 21st Century, Peter F. Drucker, 1999〕