「要是我們不花四個小時思考人事安排，讓人適得其所，以後可能得花四百個小時清理善後。」

我在參與通用汽車高層委員會會議得那幾年，通用曾就戰後政策擬定許多基本決策，譬如資本投資、海外擴張、以及汽車、配件與非汽車事業間的平衡，還有勞資關係、財務結構⋅⋅⋅⋅⋅⋅。我很快就發現，公司花在人事決策的時間，遠遠超過政策決定。

有一次，這個委員會甚至花了好幾個鐘頭討論某個基層職位的人事安排⋅⋅⋅⋅⋅⋅。會議結束後，我轉過身問道 : 「史隆先生，你怎麼能花四個小時討論這麼基層得職務安排? 」他回答說 : 「公司付給我很高的薪水，我的責任就是要做出重要決策，而且務必力求正確⋅⋅⋅⋅⋅⋅如果戴頓廠(Dayton) 技術主管選錯人，我們的決策便會泡湯。這個人選必須實行我們的決策，展現成效。

至於說什麼花很多時間討論人事，這句話根本是狗屎 (這是他最強烈、也是最喜歡的比喻)」⋅⋅⋅⋅⋅⋅「要是我們不花四個小時思考人事安排，讓人適得其所，以後可能得花四百個小時清理善後，我可沒有那種時間。」他最後說 : 「人事決策是公司唯一真正重要的決策。大家都以為，公司要找的是『更好的人』。其實，公司能做得不過是讓人適得其所。人放對了位置，績效自然會來。

思考與實踐：把遴選、任用及評估等人事決策視為首要工作。

〔Adventures of a Bystander ,Peter F. Drucker, 1979〕

各項活動應歸屬何處?

愈來愈多經濟流程仰賴以聯盟、合資和外包為基礎的結構。以策略 (而非所有權和控制) 為基礎的結構逐漸成為全球經濟的成長模式。這些合作結構的管理者應該視企業策略、產品規劃以及產品成本為一經濟整體，以進行組織和管理。

以某家頂尖的消費品全球製造商為例，它原本認為自有製造活動愈多愈好，現在他們會問 : 「各項活動應歸屬何處? 」所以，他們決定將產品完工階段的生產活動安排在一百八十個國家，以貼近消費者。不過，他們只在幾個地區設置主要生產廠區，譬如，愛爾蘭的大型工廠負責供應整個歐洲和非洲。該公司把主要生產廠區內部化，以進行品質控制，但是把最後的組裝工作外包。他們著眼於整個價值鏈，據以部署各項活動的去處。

思考與實踐：想想你自己的工作。有沒有人可以用更低的價格做得更好? 如果是，那你得多讀書、多研究、多和人們交談，以擬定一套新技能學習計劃，在食物鏈裡力爭上游。

〔Management Challenges for 21st Century, Peter F. Drucker, 1999〕

除非企業裡權力的組織方式具備人們可以接受的正當性，否則權力終會消失。

除非社會力量具有正當性，否則便無法持久。如果社會無法凝聚各個成員，它就無法順利運作。當今產業界的成員在社會上缺乏地位和功能；除非扭轉這種現象，否則社會終將分崩離析。大眾不會反抗，只會麻木不仁，逃避自由的責任。自由的責任如果沒有社會意義，不過是威脅和負擔。我們只有兩個選擇 : 要不就建立健全的工業社會，要不就眼睜睜地看著自由消失在混亂和暴政當中。

思考與實踐：為自己和公司設想一下，在充滿暴政和混亂的世界裡經營是否值得，或者實在太過危險。

〔The Future of Industrial Man, Peter F. Drucker, 1942〕

根據對市場和對顧客的貢獻，衡量創新。

創新的檢驗標準在於是否創造價值。創新意味著創造新價值，以及為顧客帶來新的滿足感。新奇的產品只會讓人覺得有趣而已。儘管如此，管理者卻一再基於錯誤的理由而決定創新，譬如因為對老做同一件事情，或是每天生產同樣的產品感到厭倦。

創新的檢驗標準 (以及「品質」的檢驗標準) 並非「我們喜歡嗎?」而是「顧客想要它嗎?他們會付錢買嗎?」 企業衡量創新的那把尺，不是創新在科技方面的重要性，而是根據創新對市場和顧客的貢獻。

從市場和顧客的角度看來，社會創新的重要性不下於技術創新。分期付款的銷售方式，對經濟和市場的衝擊，不下於本世紀其他重大的科學發明。

思考與實踐：對於組織裡的創新，區分哪些只是新奇的產品，而哪些能創造價值。你著手開發那些新奇產品，是因為當時對重複同一件事物心生厭煩而起的嗎?如果是這樣，下一次開發新產品或服務時，務必是為了滿足顧客的需求。

〔The Frontiers of Management, Peter F. Drucker,1986〕
〔Management Challenges for 21st Century, Peter F. Drucker, 1999〕

機構的管理必須以可預測的根本趨勢為基礎，這些根本趨勢不會隨著每天的頭條新聞而動搖。

2001年9月的恐怖份子攻擊事件，以及美國的回應方式，對全球政治造成深遠的影響。我們面對的顯然是多年的失序現象 ― 特別是中東。不論是企業、大學，還是醫院，機構的管理都必須你可預測的根本趨勢為基礎，這些根本趨勢不會隨著每天的頭條新聞而動搖。機構的管理應該從這些趨勢中發掘機會。這些根本趨勢指的是新社會的崛起，尤其是社會中前所未見的新特質 :
• 全球年輕人口的萎縮以及「新工作人口」的崛起。
• 製造業在創造財富和工作機會的重要性持續降低。
• 企業以及高層管理團隊的型態、結構和功能出現變化。
在巨變難測的時代裡，就算依據這些根本趨勢制定決策和政策，也未必是成功的保證。可是不這麼做，卻注定會失敗。

思考與實踐：寫下三個公司經營所依據的根本社會趨勢。這些趨勢至今是否依然不變?

〔Managing in the Next Society, Peter F. Drucker, 2002〕

不管是調查、市場研究、還是電腦模型，都無法取代現實的檢驗。

所有的改善及新事物都需要小規模試驗，也就是「試行」(piloting)。如果要所有事情一次全部翻新，可能會遭遇阻礙。公司得在內部找到真正想要開創一番新局的人，接著公司要找出這件新事物的擁護者，他會挺身而出，說道 : 「我一定要讓這件事成功。」然後全力以赴。這位擁護者必須是在組織內普受尊重的人物，甚至不一定是公司內部的人。
新產品或新服務最好的試行法，通常是透過真正想要一些新東西的顧客；他們願意和生產商合作，開發真正成功的新產品或服務。不管是設計、市場、還是服務，如果試行成功，發現先前無人看到的問題，發現無人想到的機會，那麼變革的風險通常就會很小。

思考與實踐：公司最棒的構想務必要有積極的推動者，在他們的看照之下，順利通過市場考驗。

〔Management Challenges for 21st Century, Peter F. Drucker, 1999〕

懷抱善意不見得是盡到社會責任。

企業如果連損益平衡都做不到，便是不負責任，形同浪費社會資源。經濟利潤乃是企業根基，沒有利潤，企業也無法盡到其他的責任，無法成為員工的優良雇主，也不是國家社會的優良公民，遑論社區的好鄰居。不過，經濟效益並非企業唯一的責任；就像教育成果之於學校，健康醫療之於醫院，獲利只是企業的基本必要功能。
每個組織都必須對員工、環境、顧客和所有相關人事物所造成的影響負責。這就是社會責任。 不過，我們也知道，社會將逐漸仰賴大型機構 (不論是營利機構還是非營利機構) 的協助，共同克服重大的社會問題。這也正是我們必須留神的地方，因為善意不見得是盡到社會責任。如果企業接受 (更別說是追求) 會阻礙他們達成主要任務或是使命的責任，甚至是企業無力實行的責任，這同樣是不負責任。

思考與實踐：說到企業哲理，確定公司沒有失焦。

〔Managing in a Time of Great Change, Peter F. Drucker, 1995〕

處於新科技時代的社會，若要實行中央計畫體制，都會一敗塗地。

新科技會大幅擴展管理的領域；現在許多人所認為的一般職員，也會有能力擔任管理工作。而對各層管理人員的要求，舉凡責任、能力、願景、權衡風險的能力、經濟的知識和技能、管理經理人的能力以及管理員工和工作的能力、決策能力等，將會大幅提高。
新科技需要最徹底的分權。在新科技時代，不管是什麼社會，倘若試圖擺脫自治企業的自由管理，轉而實行中央計畫體制，都會一敗塗地。同理，如果企業試圖採取中央極權制度，由高層承擔責任並負責決策，就會像爬蟲時代的大蜥蜴一樣，靠著小小的中央神經系統，控制龐大的身軀，可是面對環境巨大的變化時，卻一籌莫展。

思考與實踐：你對員工採取微觀管理 (micromanage) 嗎? 提供員工足夠的訓練，讓他們可以獨立處理自己的工作，然後充分授權，要求他們為工作負責。容許他們失敗的空間。

〔The Practice of Management, Peter F. Drucker, 1954〕

社會和諧並不表示，社會應該放棄本身的需求和目標，以及限制企業行使經濟權的權力。

企業追求經濟面的目標，但這並不表示，他們就無須承擔社會責任。其實正好相反，企業必須在追求本身利益的同時，也能夠自動盡到社會責任。在以企業為基石的社會裡，除非企業有助於社會穩定，達成社會目標，而這個目標不受商譽或是個別企業經營者的社會意識所影響，否則社會是無法順利運作的。
此外，社會和諧並不表示，社會應該放棄本身的需求和目飆，以及限制企業行使經濟權的權力。其實正好相反，統治者設定架構，好讓社會裡的機構和個人在架構內運作，這是極其重要的。不過，社會必須有所組織，以免有人以社會穩定或是社會信念之名，施行一些有害社會代表機構生存和穩定的措施。

思考與實踐：一直到2004年年初，許多知名的共同基金仍然允許大型客戶的盤後交易，因此大型客戶在賣出股票時，便已知賣價，這是一般股東沒有的好處。寫封電子郵件給你持份的共同基金的董事長，請他證明這種做法不會對你造成傷害。

〔Concept of the Corporation , Peter F.Drucker , 1946〕