將企業創造財富的能力發揮到極致。

奇異電子1958年到1963年的執行長雷夫 • 高第納 (Ralph Cordiner) 主張，大型上市公司的高層主管就像「受委託人」。他認為，資深經營者必須「儘量平衡股東、顧客、員工、供應商以及工廠所在社區的利益。」這些就是我們現在所說的「利害關係人」。高第納的回答，何謂「成果」，何謂「儘量平衡」，仍然需要明確定義。大型企業如何界定績效和成果，這些卻不待我們多言。我們已經看到成功的例子。
德國和日本都屬於高度集中的機構所有權型態。那麼， 德國和日本的機構所有者如何界定績效和成果? 他們的管理作風雖然差異頗大，但是他們對於績效和成果的定義都是一樣的。不同於高第納，他們不「平衡」任何東西，而是追求極大化。不過，他們追求的，不是股東價值或任何「利害關係人」利益的極大化，而是將企業創造財富的能力發揮到極致。這個目標整合了短期及長期成果，也結合了企業績效的經營層面 (市場地位、創新、生產力、人員與人員成長) 、財務需求以及財務結果。這個目標也是企業各方成員 (不論是股東、顧客還是員工) 賴以滿足各自期望和各自目標的憑藉。

思考與實踐：檢視貴公司於長期績效要素 (市場地位、創新、生產力及人員成長) 及短期獲利能力間的取捨。判斷這些取捨是否對公司有益。

〔A Functioning Society, Peter F. Drucker ,2003〕

沒有責任的權力缺乏正當性，沒有權力的責任也一樣。

對史隆而言，「公共」責任比不專業更糟糕，因為「公共」責任根本就是不負責任，是越權。有一次，我跟史隆一起出席某場會議，會議中某家美國大型企業的執行長說道；「我們對高等教育負有責任。」史隆便反問道 : 「我們企業界對高等教育有過問的權力嗎?我們應該有嗎?」那位執行長回答 : 「當然沒有。」史隆接著正色說道 : 「那就不要侈言『責任』。你身為大型企業的資深經營者，就應該知道這條原則 : 有權力才有責任；權力與責任應該相當。如果你不想要某種權力，或是不應該有這樣的權力，就別空談責任；如果你不想要某種責任，或不應該背負這樣的責任，就不要侈言權力。」
這是史隆管理原則的基礎。當然，這也是政治理論和政治史最基本的道理。沒有責任的權力缺乏正當性，沒有權力的責任也一樣。兩種情況都會導致極權暴政。史隆賦予他的專業經理人極高的權力，但也要他們肩負極重的責任。不過，也是基於這樣的原則，他堅持權力應該局限於專業能力範圍，不應該撈過界，背負或是承擔專業領域之外的責任。

思考與實踐：你的權責是否相符? 請提出建議，讓權責更相稱。

〔Adventures of a Bystander ,Peter F. Drucker, 1979〕

獲利極大化的傳統理論必須淘汰。

企業管理的真諦在於調和各種需求與目標。偏重獲利會誤導管理者，甚至可能危及企業命脈。他們往往會因此為了眼前的獲利，而犧牲未來。他們可能推出最容易賣的產品線，而忽略了明日的市場；或是研究報告不確實，升遷獎酬縮水，投資能拖就拖。最甚者，他們會盡可能規避資本投資，因為資本支出增加，會拉低帳面的獲利率。結果，設備老舊過時，甚至安全堪慮。換句話說，偏重短期績效會引發最糟的管理作風。
只要是會直接影響企業生存興衰的績效與結果都應該設定目標。以下這八個領域需要設定績效和目標 : 市場地位、創新、生產力、實物資源和財務資源、獲利能力、經理人的績效和發展、員工的績效和態度、公共責任。不同的領域有不同的業務重心，而各個業務在不同的發展階段也各有不同的重心。不過，不論哪家公司、經濟狀況如何、也不論公司規模如何或是在哪個成長階段，這些領域都一體適用。

思考與實踐：除了設定獲利目標之外，也就以下這些領域設定目標 : 市場地位、創新、生產力、實物資源和財務資源、獲利能力、經理人的績效和發展、員工的績效和態度、公共責任。

〔The Practice of Management, Peter F. Drucker, 1954〕

在一個道德社會裡，公益必定立於私德。

若要追求企業和國家的共榮，需要辛勤的工作、卓越的管理技巧、高度的責任感以及宏觀的願景。這是對完美的追求。要徹底實現這樣的榮景，需要哲學家的智慧，煉土成金，變水為酒。如果管理階層要想保住他們的領導地位，就必須以此為行事準則，他們必須秉持這樣的原則，恪遵不懈，務求達到相關程度的成果。因為在具備道德、持久不墜的優良社會裡，公益必定立於私德。每個領導團隊都必須能夠揭示，他們的私利乃以公益為依歸。這個主張是掌握領導權唯一的正當基礎；而落實這個主張則是領導者的首要任務。

思考與實踐：列出一份清單，列舉三項因為你或你的公司忽略公共利益而失敗或注定失敗的新產品。

〔The Practice of Management, Peter F. Drucker, 1954〕

管理的驗證與目標是績效，而不是知識。

績效是對管理的終極考驗。換句話說，管理雖然包含科學和專業這兩種元素，但它其實是一種實務，而不是科學或專業。管理專業化 (譬如發給經理人執照、規定唯有具備相當學歷的人才可以擔任管理職) 對我們的社會或是經濟，會造成莫大傷害。管理優良與否，檢驗標準在於優秀人才能不能放手發揮。如果讓管理成為一種「科學」或「專業」，勢必會讓人想要剷除那些「擾人的討厭事情」(即風險、起伏、「徒勞的競爭」和消費者「不理性的選擇」等企業生命週期裡的不確定性) ，而在這個過程中，也削弱了經濟自由和經濟成長的能力。

思考與實踐：你的管理方式中，哪些產生不錯的成效? 哪些則是現在應該淘汰的?

〔The Practice of Management, Peter F. Drucker, 1954〕

⋅⋅⋅⋅⋅⋅旁觀者清。

旁觀者沒有自己的歷史。雖然他們站在舞台上，在戲裡卻沒有角色。他們甚至連觀眾都不是。這齣戲和演員的命運都靠觀眾的反應，可是旁觀者的反應只會影響自己。旁觀者站在舞台翼側，彷彿在戲院待命的消防隊員，他們能夠注意到演員和觀眾都看不到的事情。最重要的是，旁觀者對於事情的看法不同於觀眾或演員。旁觀者對所見所聞有所回應，但是他們的回應猶如稜鏡，而非鏡子；是折射，而非反射。
觀察、省思值得高度肯定。不過，「從屋頂上對著人們舉槍亂射，丟出一些奇怪的觀點則一文不值」。別人給我的訓示我固然會聽，但是通常不太在意。

思考與實踐：做個旁觀者，觀察組織裡必須做些什麼。接著，採取行動；不過，你要知道，你可能會嚇到許多人。

〔Adventures of a Bystander ,Peter F. Drucker, 1979〕

社會唯有處於動態失衡，才能具備穩定度和向心力。

社會、社區以及家庭都是持恆的機構。它們會盡力保持穩定、避免變化 (至少是延緩變化速度) 。儘管如此，我們也知道，理論、價值觀以及所有人類心智的結晶勢必都會老化、僵固，最後過時，變成陳年纏疾。
儘管如此，湯瑪斯．傑弗遜 (Thomas Jefferson) 主張每個世代都要「革命」的建議，卻不是解決的辦法。我們都知道，「革命」既不是成就，也不是新開端。它的出現是因為老化、構想枯竭、機構腐敗以及自我更新失敗。不論是政府、大學、企業、工會，還是軍隊，機構延續持守的唯一辦法，就是將有系統、有組織的創新納入最根本的結構中。就如同產品、流程和服務一樣，機構、系統、政策最終都會逐漸淘汰。不論有沒有達成目標都是如此。所以，社會和公共服務機關對於創新和創業精神的需求，不亞於經濟和企業。現代組織必須成為破壞穩定者，組織結構也必須能夠激發創新。

思考與實踐：你們上一次開發出、或是協助開發出新產品或新服務是什麼時候? 你們只是模仿某個競爭對手，還是真的有嶄新的點子? 再試一次。

〔Managing in a Time of Great Change, Peter F. Drucker, 1995〕
〔The Ecological Vision , Peter F.Drucker , 1992〕
〔Innovation and Entrepreneurship,Peter F. Drucker,1985〕

亨利．福特的發跡與沒落，以及福特公司如何東山再起的故事，可說是不當管理的「對照實驗」。

亨利．福特 (Henry Ford) 的發跡與沒落，以及他的子孫亨利・福特二世(Henry Ford II) 如何帶領福特公司東山再起的故事，為大家所津津樂道。但是，較罕為人知的是，這故事不僅事關個人成敗，最重要的，它可說是不當管理的「對照實驗」。
老福特之所以失敗，是因為他堅信企業經營無須經理人和管理團隊；他相信企業經營只需要企業主和「幫手」即可。老福特唯一異於當時美國海內外大多數企業家之處在於，不管做什麼，他都抱持這種看法，堅定不移。他將這套信念付諸實施的方法 (譬如，不管「幫手」多麼能幹，只要他們膽敢扮演管理者的角色，不經過福特的指示就擅自做成決定或是採取行動，便會遭到開除或是冷凍)，堪稱是在檢驗他這一套假設，而檢驗結果則是徹底否定假設。事實上，福特的故事之所以獨一無二 (但也非常重要)，在於福特有本錢檢驗假設 : 一方面因為他很長壽；一方面是因為他有上十億美元的資產為他的信念撐腰。福特失敗的首要原因不是他的人格或是個性，而是他拒絕接受，企業的確需要經理人和管理團隊作為任務和功能的基礎，而不是「老闆」的「指派代表」。

思考與實踐：你是不是個把全體員工都視為幫手的老闆兼執行長? 如果你是員工，公司是否只視你為「幫手」? 公司鼓勵員工承擔責任，有何好處? 請列舉三項。

〔Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Peter F. Drucker, 1973〕

成功管理變革最有效的辦法就是創造變革。

變化是無法管理的，我們只能超越變化。在動盪的時代裡 (譬如現在) ，變化反而是一種常態。這種環境當然不輕鬆，而且風險很大，最重要的是，我們要非常努力才行。不過，除非組織將領導變革視為己任，否則便無法生存。在結構快速變化的時代，唯有變革領導者才能存活。變革領導者視變化為契機。他們尋求變化，知道如何找到正確的變革方向，也知道如何在組織內外充分發揮這些變化的力量。開創未來固然冒著極高的風險，可是如果連試都不試，這樣的風險更高。嘗試開創未來的人，其中有相當高的比例都會失敗；可是那些根本不試的人，卻注定走上失敗一途。

思考與實踐：預測未來，成為變革領導者。

〔Managing in the Next Society, Peter F. Drucker, 2002〕
〔Management Challenges for 21st Century, Peter F. Drucker, 1999〕

景氣繁榮時，企業高層便會幹一些壞勾當。

景氣繁榮時，很容易看好一切。可是，景氣繁榮時 (我自己就歷經四、五次)，企業高層便會幹一些壞勾當。一九三零年一月，我擔任記者的第一項任務就是報導當時歐洲最大、最富聲望的保險公司的高層管理者，疑因五鬼搬運掏空公司而面臨的審判。而後每次的景氣榮景，類似情節便會重演。最近這波榮景和過去唯一不同的地方，是出現很多做假帳的問題，只強調季報數字、過度重視股價、認為經營者應該成為公司主要股東 (這樣的信念立意雖好，但極愚蠢) 、股票選擇權 (我總是視之為管理不當的開放式投資) 等等。其餘便和過去沒什麼差異。

思考與實踐：當心! 景氣大好的時候會帶來繁榮，卻也會帶來財務掠奪者。

〔An interview with Peter Drucker〕
〔The Academy of Management Executive,2003〕