在一個道德社會裡，公益必定立於私德。
若要追求企業和國家的共榮，需要辛勤的工作、卓越的管理技巧、高度的責任感以及宏觀的願景。這是對完美的追求。要徹底實現這樣的榮景，需要哲學家的智慧，煉土成金，變水為酒。如果管理階層要想保住他們的領導地位，就必須以此為行事準則，他們必須秉持這樣的原則，恪遵不懈，務求達到相關程度的成果。因為在具備道德、持久不墜的優良社會裡，公益必定立於私德。每個領導團隊都必須能夠揭示，他們的私利乃以公益為依歸。這個主張是掌握領導權唯一的正當基礎；而落實這個主張則是領導者的首要任務。
思考與實踐：列出一份清單，列舉三項因為你或你的公司忽略公共利益而失敗或注定失敗的新產品。
〔The Practice of Management, Peter F. Drucker, 1954〕
管理的驗證與目標是績效，而不是知識。
績效是對管理的終極考驗。換句話說，管理雖然包含科學和專業這兩種元素，但它其實是一種實務，而不是科學或專業。管理專業化 (譬如發給經理人執照、規定唯有具備相當學歷的人才可以擔任管理職) 對我們的社會或是經濟，會造成莫大傷害。管理優良與否，檢驗標準在於優秀人才能不能放手發揮。如果讓管理成為一種「科學」或「專業」，勢必會讓人想要剷除那些「擾人的討厭事情」(即風險、起伏、「徒勞的競爭」和消費者「不理性的選擇」等企業生命週期裡的不確定性) ，而在這個過程中，也削弱了經濟自由和經濟成長的能力。
思考與實踐：你的管理方式中，哪些產生不錯的成效? 哪些則是現在應該淘汰的?
〔The Practice of Management, Peter F. Drucker, 1954〕
⋅⋅⋅⋅⋅⋅旁觀者清。
旁觀者沒有自己的歷史。雖然他們站在舞台上，在戲裡卻沒有角色。他們甚至連觀眾都不是。這齣戲和演員的命運都靠觀眾的反應，可是旁觀者的反應只會影響自己。旁觀者站在舞台翼側，彷彿在戲院待命的消防隊員，他們能夠注意到演員和觀眾都看不到的事情。最重要的是，旁觀者對於事情的看法不同於觀眾或演員。旁觀者對所見所聞有所回應，但是他們的回應猶如稜鏡，而非鏡子；是折射，而非反射。
觀察、省思值得高度肯定。不過，「從屋頂上對著人們舉槍亂射，丟出一些奇怪的觀點則一文不值」。別人給我的訓示我固然會聽，但是通常不太在意。
思考與實踐：做個旁觀者，觀察組織裡必須做些什麼。接著，採取行動；不過，你要知道，你可能會嚇到許多人。
〔Adventures of a Bystander ,Peter F. Drucker, 1979〕
社會唯有處於動態失衡，才能具備穩定度和向心力。
社會、社區以及家庭都是持恆的機構。它們會盡力保持穩定、避免變化 (至少是延緩變化速度) 。儘管如此，我們也知道，理論、價值觀以及所有人類心智的結晶勢必都會老化、僵固，最後過時，變成陳年纏疾。
儘管如此，湯瑪斯．傑弗遜 (Thomas Jefferson) 主張每個世代都要「革命」的建議，卻不是解決的辦法。我們都知道，「革命」既不是成就，也不是新開端。它的出現是因為老化、構想枯竭、機構腐敗以及自我更新失敗。不論是政府、大學、企業、工會，還是軍隊，機構延續持守的唯一辦法，就是將有系統、有組織的創新納入最根本的結構中。就如同產品、流程和服務一樣，機構、系統、政策最終都會逐漸淘汰。不論有沒有達成目標都是如此。所以，社會和公共服務機關對於創新和創業精神的需求，不亞於經濟和企業。現代組織必須成為破壞穩定者，組織結構也必須能夠激發創新。
思考與實踐：你們上一次開發出、或是協助開發出新產品或新服務是什麼時候? 你們只是模仿某個競爭對手，還是真的有嶄新的點子? 再試一次。
〔Managing in a Time of Great Change, Peter F. Drucker, 1995〕
〔The Ecological Vision , Peter F.Drucker , 1992〕
〔Innovation and Entrepreneurship,Peter F. Drucker,1985〕
亨利．福特的發跡與沒落，以及福特公司如何東山再起的故事，可說是不當管理的「對照實驗」。
亨利．福特 (Henry Ford) 的發跡與沒落，以及他的子孫亨利・福特二世(Henry Ford II) 如何帶領福特公司東山再起的故事，為大家所津津樂道。但是，較罕為人知的是，這故事不僅事關個人成敗，最重要的，它可說是不當管理的「對照實驗」。
老福特之所以失敗，是因為他堅信企業經營無須經理人和管理團隊；他相信企業經營只需要企業主和「幫手」即可。老福特唯一異於當時美國海內外大多數企業家之處在於，不管做什麼，他都抱持這種看法，堅定不移。他將這套信念付諸實施的方法 (譬如，不管「幫手」多麼能幹，只要他們膽敢扮演管理者的角色，不經過福特的指示就擅自做成決定或是採取行動，便會遭到開除或是冷凍)，堪稱是在檢驗他這一套假設，而檢驗結果則是徹底否定假設。事實上，福特的故事之所以獨一無二 (但也非常重要)，在於福特有本錢檢驗假設 : 一方面因為他很長壽；一方面是因為他有上十億美元的資產為他的信念撐腰。福特失敗的首要原因不是他的人格或是個性，而是他拒絕接受，企業的確需要經理人和管理團隊作為任務和功能的基礎，而不是「老闆」的「指派代表」。
思考與實踐：你是不是個把全體員工都視為幫手的老闆兼執行長? 如果你是員工，公司是否只視你為「幫手」? 公司鼓勵員工承擔責任，有何好處? 請列舉三項。
〔Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Peter F. Drucker, 1973〕
成功管理變革最有效的辦法就是創造變革。
變化是無法管理的，我們只能超越變化。在動盪的時代裡 (譬如現在) ，變化反而是一種常態。這種環境當然不輕鬆，而且風險很大，最重要的是，我們要非常努力才行。不過，除非組織將領導變革視為己任，否則便無法生存。在結構快速變化的時代，唯有變革領導者才能存活。變革領導者視變化為契機。他們尋求變化，知道如何找到正確的變革方向，也知道如何在組織內外充分發揮這些變化的力量。開創未來固然冒著極高的風險，可是如果連試都不試，這樣的風險更高。嘗試開創未來的人，其中有相當高的比例都會失敗；可是那些根本不試的人，卻注定走上失敗一途。
思考與實踐：預測未來，成為變革領導者。
〔Managing in the Next Society, Peter F. Drucker, 2002〕
〔Management Challenges for 21st Century, Peter F. Drucker, 1999〕
景氣繁榮時，企業高層便會幹一些壞勾當。
景氣繁榮時，很容易看好一切。可是，景氣繁榮時 (我自己就歷經四、五次)，企業高層便會幹一些壞勾當。一九三零年一月，我擔任記者的第一項任務就是報導當時歐洲最大、最富聲望的保險公司的高層管理者，疑因五鬼搬運掏空公司而面臨的審判。而後每次的景氣榮景，類似情節便會重演。最近這波榮景和過去唯一不同的地方，是出現很多做假帳的問題，只強調季報數字、過度重視股價、認為經營者應該成為公司主要股東 (這樣的信念立意雖好，但極愚蠢) 、股票選擇權 (我總是視之為管理不當的開放式投資) 等等。其餘便和過去沒什麼差異。
思考與實踐：當心! 景氣大好的時候會帶來繁榮，卻也會帶來財務掠奪者。
〔An interview with Peter Drucker〕
〔The Academy of Management Executive,2003〕
員工的能力範圍是組織績效的上限。
人事決策可說是組織最高的 (可能也是唯一的) 控制機制。「人」決定企業的表現能力。組織的績效不外乎員工的能力範圍。企業績效的確取決於人力資源的產出。而基本的人事決策對此具有決定性的影響 : 我們雇用哪些人、開除哪些人、人員如何部署、提拔哪些人。這些人事決策的品質攸關著組織經營是否能有條有理、一絲不苟，而組織的使命、價值觀以及目標是否能落實，對人員是否有意義，而不單是做公關、說好聽話。
認為自己有識人之明的經營者，會做出最糟糕的決策。識人之明不是凡夫俗子的能力。人事決策打擊率幾達百分之一千的人，都秉持著一個極為簡單的前提 : 他們沒有識人之明，他們只是嚴守評估流程。醫學院教授表示，耳聰目明的年輕醫生最讓他們頭痛。醫生不能光靠目測診斷病情，還得耐住性子，進行一連串的診斷流程，否則病人會死在他的手上。經營者也一樣，人事決策不能仰賴對人的觀察及瞭解，而是得按部就班，透過一套平凡無奇、沉悶冗長、繁瑣詳細的流程。
思考與實踐：聘僱人員時，不要根據你自己的直覺。你得具備一套遴選流程，以徹底檢視、考驗應徵者。
〔Managing the Non-Profit Orga, Peter F. Drucker,2004〕
〔Management Cases〕
執行長如果在公司裡有「友誼」⋅⋅⋅⋅⋅⋅就無法保持公正客觀。
美國企業史上，很少有人像通用汽車的史隆 (Alfred P.Sloan,Jr.) 這般，受到如此的尊敬和崇拜。史隆長期執掌通用汽車。他行事低調，但心懷仁厚、樂於助人並提供建議，在部屬碰到麻煩時，也不吝於表達溫暖的同情；因此，許多通用的經理人私底下對他都滿懷感念之情。不過，史隆卻刻意跟通用的管理團隊保持距離。
史隆如此解釋他的管理風格 : 「執行長必須保持公正客觀。執行長必須徹底包容部屬的工作方式，不管他對此人的喜惡如何。執行長看人的唯一標準就是績效和品德，不容友誼和社交關係有空間。執行長如果在公司有『友誼』，和同事有『社交關係』，或是跟同仁討論工作之外的話題，就無法保持公正客觀，或是至少看起來不夠公正客觀，這也會帶來殺傷力。孤獨、疏離、拘謹這些特質或許與執行長本身的個性差距甚遠――它們跟我的人格特質就正好相反，但是這些特質卻是他們必須謹守的分際。」
思考與實踐：著眼於員工的表現和品德，而不是你個人對他們的喜惡。
〔Management Cases〕
企業的基本功能有二 : 行銷以及創新。
要想瞭解企業，就得從企業的使命開始。企業的使命必須寓於企業本身之外，也就是社會，因為企業是社會的一個「器官」。企業使命唯一有效的定義是 : 創造顧客。顧客是企業的基石，也是企業賴以生存的泉源。光是顧客就能創造就業。顧客也正是社會賦予企業以創造財富的資源。
企業的使命在於創造顧客，因此所有企業都有兩個基本功能 (而且只有兩個) : 行銷和創新。這些都是企業功能。行銷則是企業獨特的功能。
思考與實踐：瞭解你們的顧客有哪些需求有待滿足。判斷你們的產品能夠滿足這些需求的程度。
〔The Practice of Management, Peter F. Drucker, 1954〕