員工的能力範圍是組織績效的上限。

人事決策可說是組織最高的 (可能也是唯一的) 控制機制。「人」決定企業的表現能力。組織的績效不外乎員工的能力範圍。企業績效的確取決於人力資源的產出。而基本的人事決策對此具有決定性的影響 : 我們雇用哪些人、開除哪些人、人員如何部署、提拔哪些人。這些人事決策的品質攸關著組織經營是否能有條有理、一絲不苟，而組織的使命、價值觀以及目標是否能落實，對人員是否有意義，而不單是做公關、說好聽話。
認為自己有識人之明的經營者，會做出最糟糕的決策。識人之明不是凡夫俗子的能力。人事決策打擊率幾達百分之一千的人，都秉持著一個極為簡單的前提 : 他們沒有識人之明，他們只是嚴守評估流程。醫學院教授表示，耳聰目明的年輕醫生最讓他們頭痛。醫生不能光靠目測診斷病情，還得耐住性子，進行一連串的診斷流程，否則病人會死在他的手上。經營者也一樣，人事決策不能仰賴對人的觀察及瞭解，而是得按部就班，透過一套平凡無奇、沉悶冗長、繁瑣詳細的流程。

思考與實踐：聘僱人員時，不要根據你自己的直覺。你得具備一套遴選流程，以徹底檢視、考驗應徵者。

〔Managing the Non-Profit Orga, Peter F. Drucker,2004〕
〔Management Cases〕

執行長如果在公司裡有「友誼」⋅⋅⋅⋅⋅⋅就無法保持公正客觀。

美國企業史上，很少有人像通用汽車的史隆 (Alfred P.Sloan,Jr.) 這般，受到如此的尊敬和崇拜。史隆長期執掌通用汽車。他行事低調，但心懷仁厚、樂於助人並提供建議，在部屬碰到麻煩時，也不吝於表達溫暖的同情；因此，許多通用的經理人私底下對他都滿懷感念之情。不過，史隆卻刻意跟通用的管理團隊保持距離。
史隆如此解釋他的管理風格 : 「執行長必須保持公正客觀。執行長必須徹底包容部屬的工作方式，不管他對此人的喜惡如何。執行長看人的唯一標準就是績效和品德，不容友誼和社交關係有空間。執行長如果在公司有『友誼』，和同事有『社交關係』，或是跟同仁討論工作之外的話題，就無法保持公正客觀，或是至少看起來不夠公正客觀，這也會帶來殺傷力。孤獨、疏離、拘謹這些特質或許與執行長本身的個性差距甚遠――它們跟我的人格特質就正好相反，但是這些特質卻是他們必須謹守的分際。」

思考與實踐：著眼於員工的表現和品德，而不是你個人對他們的喜惡。

〔Management Cases〕

企業的基本功能有二 : 行銷以及創新。

要想瞭解企業，就得從企業的使命開始。企業的使命必須寓於企業本身之外，也就是社會，因為企業是社會的一個「器官」。企業使命唯一有效的定義是 : 創造顧客。顧客是企業的基石，也是企業賴以生存的泉源。光是顧客就能創造就業。顧客也正是社會賦予企業以創造財富的資源。
企業的使命在於創造顧客，因此所有企業都有兩個基本功能 (而且只有兩個) : 行銷和創新。這些都是企業功能。行銷則是企業獨特的功能。

思考與實踐：瞭解你們的顧客有哪些需求有待滿足。判斷你們的產品能夠滿足這些需求的程度。

〔The Practice of Management, Peter F. Drucker, 1954〕

今日的確據在明日卻成荒謬。

對已開發國家而言，有件事情是可以確定的――可能整個世界都是如此――我們正面臨長年的深遠變化。組織必須因應這些變化，不斷進行調整。我們再也不可能把創新視為管理領域之外、或是管理的周邊活動。創新是管理的核心。組織的功能在於創新，也就是在工具、產品、流程、工作設計以及知識等方面，發揮知識的力量。
技術變化的程度愈不明顯，企業就愈需要刻意側重創新。製藥公司裡每個人都知道，公司能不能在十年間研發出各種新藥，以汰換四分之三的現有舊藥，這是公司能否待在業界的關鍵。可是在保險公司，有多少人知道公司的成長 (甚至於生存) 端視他們能否開發出新保單? 業務的技術變化愈是不明顯，公司整體僵化的風險就愈高，所以說，注重創新也就更重要。

思考與實踐：你和你的組織是否有僵化的危險? 找出你和你的公司可以如何有系統地創新，並將創新納入管理流程。

〔Management Challenges for 21st Century, Peter F. Drucker, 1999〕
〔The Ecological Vision , Peter F.Drucker , 1992〕
〔The Practice of Management, Peter F. Drucker, 1954〕
〔Managing in a Time of Great Change, Peter F. Drucker, 1995〕

想要預測未來會發生什麼事情，那是白費力氣。

要瞭解未來，必須從以下兩項相異而互補的方法著手:
• 找出經濟和社會的不連續發展，從出現到完全發揮影響力的時間差，並利用這項資訊。此方法可稱為「預期已經發生的未來」。
• 將新構想應用於尚未發生的未來，試著塑造未來，並指引未來的方向。這個方法可稱為「創造未來」。

「已經發生的未來」不在企業之內，而在企業之外，在社會、知識、文化、產業或是經濟結構的變化裡。這是主要趨勢，是模式的突破，而不是模式的變型。展望已經發生的未來，並且預期它可能造成的影響，藉此激盪出新想法，以看清情勢。接下來，可以做些什麼、或是應該做些什麼通常就不難掌握。這些契機既非遙不可及，也不會模糊難測。只是要先認清楚模式而已。 預測未來只會讓你陷入困境。重點在於因應既有的事物，然後努力創造可能的未來，順應發展方向前進。

思考與實踐：從社會面或經濟面，找出已經出現、而且對你公司不失為一種機會的變化。判斷這個變化要多久才會對你的公司造成影響，根據你的判斷擬定一份企劃案。

〔Managing for Results, Peter F. Drucker, 1964〕

領導者是風雨來時才撐起的那把傘。

邱吉爾是二十世紀最傑出的領導者。不過，一九二八到一九四零年敦克爾克之役 (Battle of Dunkirk) 的十二年間，邱吉爾完全沒有發揮的機會，他幾乎可說是有志難伸，這是因為當時並不需要他這樣的人物。當時一切事物都很上軌道，至少看起來是如此。當浩劫發生時，幸好有他這樣的人物。幸或不幸，組織難免都會面臨危機，而這正是你需要領導者的時候。
組織領導者最重要的任務在於預期危機。領導是否能扭轉危機還在其次，但是他要能夠預期危機。靜待危機來臨和放棄沒有兩樣。我們必須讓組織能夠預期風暴來臨、抵擋風暴侵襲，甚至超越它。你無法阻止浩劫發生，但是你可以讓組織進入備戰狀態，士氣高昂，瞭解該做什麼，並能彼此信賴。軍事訓練首要在於灌輸士兵對長官的信賴，沒有信賴，士兵就不可能上戰場。

思考與實踐：面對公司的重大挑戰。開誠布公地和大家溝通，尋求支持，以採取必要步驟，克服挑戰。

〔Managing the Non-Profit Orga, Peter F. Drucker,2004〕

這些規範不但值得追求，也是當今的生存條件。

不光是企業，每個機構都必須將以下四項企業活動，同時並進，融入日常管理當中。第一是有組織地淘汰再也無法達成資源最適配置的產品、服務、流程、市場、通路等等。第二，所有機構的架構必須有系統地持續改善。第三，所有機構的架構都必須有系統地持續開發，尤其是發揮既有的成功優勢。最後一項，機構的組織必須有系統地進行創新，也就是創造不同的明日，超越今天，大幅淘汰企業今天最成功的產品。我之所以強調這些規範，因為它們不但值得追求，也是當今的生存條件。

思考與實踐：淘汰即將過時的事物，建立一套可以充分發揮成功優勢的機制，並且建立有系統的創新方式。

〔Management Challenges for 21st Century, Peter F. Drucker, 1999〕
〔Managing in the Next Society, Peter F. Drucker, 2002〕

組織的目的在使平凡人做不平凡事。

道德的意義不在於訓誡、說教或者空想，道德意義必定是實踐。
特別是 :
1.組織的焦點應該是求表現。求表現的精神，首要條件便是設定高標準，不單對小組而言，個人也是一樣。
2.組織應該專注於機會，而不是問題。
3.凡是會影響人的決策，不管是人員部署、薪資、升遷、降職和裁撤，都必須傳達組織的價值觀和信念。
4.最後，有關人的決策中，管理階層必須透過行動展現出，他們相信品格是擔任管理者的必要條件，而且這是管理者本身就應該具備的特質，不能等到上任之後，才漸漸培養。

思考與實踐：專注在表現、機會、人員以及品行上。

〔Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Peter F. Drucker, 1973〕

責任制工作者會傾盡全力，以求成果。

不過，建立並帶領組織的任務還包括讓每個人自視為「管理者」，完全接受本應屬於管理者責任的重擔；也就是對自身工作和工作團隊、自身對整體組織績效與成果的投入、組織所在社區的社會工作負起責任。 所以說，責任兼具內部和外部兩種性質。外部責任是指為特定績效，而對某個人或是主體負責；內部責任則是指承諾。責任制工作者不但會對特定成果負責，還具備採取所需手段以達成成果的權限。還有，他會把這些成果視為個人成就般，全力以赴。

思考與實踐：以個人而言，你是傾注全力，達成工作成果? 或者只是一個口令、一個動作? 你是否缺乏實現成果所需的權限? 要不就去爭取，否則就另尋出路。

〔Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Peter F. Drucker, 1973〕
〔The World According to Peter Drucker , Peter F. Drucker, 1998〕

組織成長得愈快，個人成長的空間就愈大。

組織裡個人成長得愈快，組織的成就就愈高；當今對培養經理人以及訓練高階主管的關注，便是著眼於此。組織在正當性、品格、目標以及能力等方面成長得愈快，個人成長和發揮的空間就愈大。

思考與實踐：不斷學習。充分利用公司的教育訓練福利。

〔Landmarks of Tomorrow , Peter F. Drucker, 1959〕