今日的確據在明日卻成荒謬。

對已開發國家而言，有件事情是可以確定的――可能整個世界都是如此――我們正面臨長年的深遠變化。組織必須因應這些變化，不斷進行調整。我們再也不可能把創新視為管理領域之外、或是管理的周邊活動。創新是管理的核心。組織的功能在於創新，也就是在工具、產品、流程、工作設計以及知識等方面，發揮知識的力量。
技術變化的程度愈不明顯，企業就愈需要刻意側重創新。製藥公司裡每個人都知道，公司能不能在十年間研發出各種新藥，以汰換四分之三的現有舊藥，這是公司能否待在業界的關鍵。可是在保險公司，有多少人知道公司的成長 (甚至於生存) 端視他們能否開發出新保單? 業務的技術變化愈是不明顯，公司整體僵化的風險就愈高，所以說，注重創新也就更重要。

思考與實踐：你和你的組織是否有僵化的危險? 找出你和你的公司可以如何有系統地創新，並將創新納入管理流程。

〔Management Challenges for 21st Century, Peter F. Drucker, 1999〕
〔The Ecological Vision , Peter F.Drucker , 1992〕
〔The Practice of Management, Peter F. Drucker, 1954〕
〔Managing in a Time of Great Change, Peter F. Drucker, 1995〕

想要預測未來會發生什麼事情，那是白費力氣。

要瞭解未來，必須從以下兩項相異而互補的方法著手:
• 找出經濟和社會的不連續發展，從出現到完全發揮影響力的時間差，並利用這項資訊。此方法可稱為「預期已經發生的未來」。
• 將新構想應用於尚未發生的未來，試著塑造未來，並指引未來的方向。這個方法可稱為「創造未來」。

「已經發生的未來」不在企業之內，而在企業之外，在社會、知識、文化、產業或是經濟結構的變化裡。這是主要趨勢，是模式的突破，而不是模式的變型。展望已經發生的未來，並且預期它可能造成的影響，藉此激盪出新想法，以看清情勢。接下來，可以做些什麼、或是應該做些什麼通常就不難掌握。這些契機既非遙不可及，也不會模糊難測。只是要先認清楚模式而已。 預測未來只會讓你陷入困境。重點在於因應既有的事物，然後努力創造可能的未來，順應發展方向前進。

思考與實踐：從社會面或經濟面，找出已經出現、而且對你公司不失為一種機會的變化。判斷這個變化要多久才會對你的公司造成影響，根據你的判斷擬定一份企劃案。

〔Managing for Results, Peter F. Drucker, 1964〕