組織成長得愈快，個人成長的空間就愈大。

組織裡個人成長得愈快，組織的成就就愈高；當今對培養經理人以及訓練高階主管的關注，便是著眼於此。組織在正當性、品格、目標以及能力等方面成長得愈快，個人成長和發揮的空間就愈大。

思考與實踐：不斷學習。充分利用公司的教育訓練福利。

〔Landmarks of Tomorrow , Peter F. Drucker, 1959〕

大雨傾盆時，有些人撐傘，有些人卻忙著接水。 管理者必須檢視自己的任務，自問 : 「我必須做什麼準備，以迎接風險、機會，還有，最重要的，變化? 」

首先，組織務必精簡，才能迅速行動。所以，我們得有系統地淘汰不必要的產品和活動，以支援真正重要的任務。第二，管理者必須仔細留意最昂貴的資源，那就是時間，尤其，對於研究人員、技術服務人員和主管之類的高薪重要團隊而言，這是唯一資源。而且，我們必須設定提升生產力的目標。第三，管理者必須學習如何管理成長，以及分辨各種不同的成長模式。在結合各種資源後，如果生產力能隨著公司成長而提升，那就是穩健的成長。第四，人才的培養在未來幾年會更形重要。

思考與實踐：淘汰不必要的產品和活動，設定改善生產力的目標，管理成長，培養人才。

〔Managing in Turbulent Times, Peter F. Drucker, 1993〕 〔The How to Drucker,American Management Association ,1977〕

2025年，多國企業的凝聚基礎和控制機制可能是策略。

從統計數據來看，多國企業今日在全球經濟的角色和一九一三年時相差無幾。不過，今日多國企業的面貌已是截然不同。一九一三年的多國企業，是在海外設有分支機構的國內企業；而這些分支企業都能自給自足，在由政治界定的某 一領土范圍內獨當一面，並具有高度自治權。今日多國企業的組織方式，通常是根據全球產品或是服務線。不過，就跟一九一三年的多國企業一樣，他們的控制機制和凝聚基礎也是所有權。相較之下，到了二零二五年，多國企業的控制機制和凝聚基礎可能是策略。當然，所有權到那時還是會存在。不過聯盟、合資、少數股權、技術協議及合約，都將逐漸成為建構集團的基石。

這種組織需要新的高層管理。在大多數國家，甚至是許多複雜的大型企業裡，高層主管仍然被視為營運管理的延伸。不過，明日的高層主管，可能會自成一個獨特、獨立的功能；它本身即代表公司。

思考與實踐：你的專長、或是你上司的專長是經營一般部門，還是凝聚各據一方的策略夥伴? 請做兩件事，以提升你身為合作夥伴的個人魅力，譬如看一本有關別家公司或是文化的書，或是向善於與人合作的經營者請益。

〔Managing in the Next Society, Peter F. Drucker, 2002〕

我們的業務是什麼? 瞭解公司業務似乎是再簡單、再明顯不過的事了。鋼鐵廠治鐵；鐵路公司經營火車貨運，並載送乘客；保險公司承保火災風險；銀行放款。事實上，「我們的業務是什麼?」是個困難的問題，而且正確答案絕對不是顯而易見的。

企業的定義不在於公司的名稱、狀態或是條款，而是顧客在購買某項產品或是服務時，得到滿足的渴望。滿足顧客是所有公司的使命和目標。所以，由外而內的觀點，也就是以顧客和市場的角度來看，才能回答「我們的業務是什麼」這個問題。顧客所見、所思、所相信，所渴望的事物，企業管理者永遠都應該視為客觀事實，必須認真看待，就如同業務員的報告，工程師進行的試驗或是會計師的數據一樣。企業管理者必須努力親自從顧客身上得到答案，而不是試圖臆測顧客的想法。

思考與實踐：這個禮拜，每天和一位顧客談談，問問他們對貴公司的看法，他們怎麼看貴公司，他們認為貴公司是哪種公司，以及他們希望從貴公司得到什麼。依據顧客的回饋意見，進一步界定貴公司的使命。

〔Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Peter F. Drucker, 1973〕

「看重能力，而不是強調缺陷。」

有兩句話可以點出「組織精神」的真諦。其一是安德魯 • 卡內基 (Andrew Carnegie) 的墓誌銘 :
長眠於此的這位，生前懂得如何網羅比他更優秀的人，為他效力。
其二則是鼓勵身心障礙者就業的口號；「看重能力，而不是強調缺陷。」二次世界大戰時，小羅斯福總統 (President Franklin D.Roosevelt) 聘任的機要顧問海瑞 • 霍普金斯 (Harry Hopkins)，就是很好的例子。霍普金斯當時已經行將就木，舉步維艱，只能每兩天左右工作幾個小時。所以，他不得不把全副精神放在真正攸關的事務上，但他並未因此而無所建樹。相反地，他的成就在戰時的華府無人可出其右，甚至連邱吉爾都曾經稱他為「事情的真相」。羅斯福總統破格任用行將就木的霍普金斯，讓他完成獨一無二的貢獻。

思考與實踐：仔細想想每個員工或是同事有哪些優點，讓他們發揮長處，表現出色。

〔The Practice of Management, Peter F. Drucker, 1954〕
〔The Effective Executive, Peter F. Drucker, 2003〕

如果你因為不瞭解某件事物而無法重製它，那麼你還不算發明了它，你只能說你做到了。

五十年前，管理這檔事似乎只有極少數的天才能做到，沒有其他人可以仿效；而《彼得 • 杜拉克的管理聖經》一書的問世，讓一般人也可以學得管理技巧。
說到管理，其中許多內涵來自工程，許多來自會計，還有一些來自心理學。勞工關係也占有一席之地。這些領域如果各自獨立是無法發揮力量的。你也知道，如果你只有一支榔頭，或是只有一把鋸子，或是從來沒有聽過鉗子是什麼，那麼你根本別想做木工。唯有結合這些工具，你才能變花樣。我在《彼得 • 杜拉克的管理聖經》一書裡所做的，大部分正是如此。我創造了管理這門學問。

思考與實踐：你的管理風格是因境制宜，還是有條有理?

〔The Frontiers of Management, Peter F. Drucker,1986〕

管理人才是件「行銷工作」。

在新興經濟與技術中維持領先地位的關鍵，或許是知識專才的社會地位，還有社會對其價值觀的接受度。然而，今天我們試圖觀望，好維持傳統的心態，而在這心態中，資本是主要資源，金主就是老闆，同時藉由以紅利、股票選擇權收買知識工作者，使他們繼續心甘情願地當員工，為公司效力。不過，就算這種做法管用，也只能在新興產業享有股市榮景時發揮效用，如同以往的網路公司般。
管理知識工作者是件「行銷工作」。行銷的首要問題不是「我們要什麼? 」而是「對方要什麼? 對方的價值觀是什麼? 目標為何? 如何看待成果? 」可以激勵知識工作者的，正是激勵志工的事物。與支薪員工相較，志工必須從工作中獲得更多滿足感，這正是他們不支薪的緣故。知識工作者最需要的是挑戰。

思考與實踐：給一流員工充分的挑戰。

「憑著他們的果子、就可以認出他們來。」

所有已開發國家的社會都已經成為組織社會；就算不是全部，大多數的社會工作都是在組織內、或是由組織所完成的。組織並非為了本身而存在，組織是社會的器官，承接社會釋出的工作。組織的目的是對個人和社會做出獨到的貢獻。組織不同於生物有機體，組織的績效要由外部標準來檢驗。因此，我們必須瞭解何謂各個組織的「績效」。
目標的定義愈明確，機構就愈強大；評量績效的標準越多，效能就愈高；愈能嚴格遵守以績效做為授權的基礎，組織正當性就愈高。「憑著他們的果子、就可以認出他們來。」在由機構組成的新多元社會裡，這很可能就是社會的基本綱領。

思考與實踐：你們用來衡量績效的標準，是否與你們設定的目標相稱?

創新的構想就像青蛙蛋 : 孵化一千顆，卻只有一兩隻能存活、長成。

追求創新的企業都知道，創新起先不過是個構想。構想有點像嬰兒 : 剛誕生的時候很小，不成熟，軟趴趴，沒有形狀。他們是尚未實現的願景。追求創新的企業裡，經營者不用說 : 「這個構想太棒了!」但是他們必須問道 : 「這個還在萌芽階段、尚未成形的蠢構想，怎樣才能成為可以實現的契機?」
不過，創新企業也明白，絕大多數的構想，結果都不怎麼樣。所以創新企業的經營者必須要求員工，提出構想時，也得仔細思索，如何把構想變成新產品、流程、業務或是技術的方法。他們會問，「公司為這些構想全力以赴之前，我們還必須做什麼，還要掌握、瞭解什麼?」這些經營者知道，實現一個小構想的困難度和風險，絕對不下於重大的創新活動。他們的目標並非「改善」、「調整」產品或技術，而是締造嶄新的業務。

思考與實踐：舉出三個你所想到的最好的構想。然後，想想看你應該知道哪些關鍵資訊，完成哪些工作，才能讓這些構想綻放光芒，成為嶄新的業務。請列出這些資訊和工作。現在就開始追求最好的構想，如果所有的構想都不夠實際，那就重新想過。

如果無法落實於工作，再好的計畫也只是空談理想。

計畫能不能順利產生成效，重點在於各項任務的關鍵人物是否全力以赴，動手執行。如果沒有行動的承諾，計畫不過停留在空談和希望。你可以問管理者這個問題 : 「你今天會派出哪些最優秀的人員從事這項工作? 」如果管理者回答 (大多數都是如此) : 「可是，我現在撥不出手下最優秀的幹部。他們得先完成手邊的工作，明天才能派遣他們這項工作。」這些話分明表示，他並沒有一套執行計畫。工作意味著責任、截止期限、還有評量成果，也就是針對工作成果給予意見回饋。員工根據公司所衡量的事物及衡量方式，決定事情的重要性；因此衡量的事物及衡量方式不只決定我們的觀點，也會決定我們 (以及其他人) 所做的事情。

思考與實踐：建立一套成果評量的具體量化標準和目標。為你自己和公司設定達成目標的截止期限。

<Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Peter F. Drucker, 1973>