如何塑造人才_彼得杜拉克

每個組織都在塑造人才;不是開發人才,就是破壞人才。

每個組織都會塑造人才,這是必然的。組織不是協助人才成長,就是阻礙他們成長。我們對培養人才瞭解多少? 其實很少。我們當初知道哪些事不該做,不該做的事比該做的事更容易列舉。首先,不要著眼於人們的缺點。我們可以期待成人培養良好的禮節與行為,學習技能和知識;但是我們在用人的時候,必須按照每個人的個性因勢利導,而不是依我們期望中的個性用人。其次,我們不該用狹隘而短視的角度看待培養人才這件事。每個人都應該學習特定工作所需的特定技能,但是培養人才不僅止於此 : 培養人才的目的是為了事業的長遠發展和工作生涯。該特定工作必須符合這樣的長遠目標。此外,不要欽定接班人。一定要著眼於實際的績效,而非預期的表現。經營者可以設定高標準,但要著眼於績效,而不是潛力。標準訂定後,要降低很容易,想提高幾乎不可能。此外,經營者必須學會賞識員工的優點。
培養人才的時候,最重要的就是著眼於人的優點,然後提出極為嚴格的要求,並且花時間和心力(這可是件困難的工作)檢討績效。跟同仁坐下來談,告訴他們 : 「一年前我們達成共識,要努力做到這些。你現在做得如何? 你在哪些地方做得很好? 」

思考與實踐:培養人才。首先,著眼於他們的優點。接著,根據他們的優點設定高標準。最後,定期檢討他們的績效。

績效評估_彼得杜拉克

評估,以及評估背後所根據的理論,都太過注意「潛力」。

高效能經營者往往會自行設計一個獨特的績效評估表。首先,表中會敘述他預期某位同仁在過去和現在的職位上應該有哪些重要的貢獻;然後,再列出這位同仁在這些預期目標上的實際表現。接下來,便提出四個問題 :
1.他(或她)過去在哪些地方表現傑出?
2.因此他在哪些方面應該有能力表現傑出?
3.他或她應該在哪些方面加強學習,提升能力,才能充分發揮他的長處?
4.如果我有個兒子或女兒,我是否願意讓我的子女在此人底下工作?
a.如果答案是「是」,為什麼?
b.如果答案是「不」,為什麼?
其實,這份評估表比一般常用的評估程序更能夠仔細評量一個人。和一般評估程序不同的是,這份評估表著眼於員工的長處,而一般的評估程序,卻將員工本身的缺點看成限制他們發揮長處的障礙,而限制了成就、效能和成績。最後一個問題 (b) 是唯一一個與個人長處較無關聯的問題。屬下往往會效法強勢的經營者,尤其是聰明、年輕、企圖心旺盛的屬下。因此,一個強勢而腐敗的經營者是組織裡最深的腐敗,對組織的破壞也最甚。這個缺點並不是對表現能力和長處的限制,而是根本不夠資格擔任該職務的缺陷。

思考與實踐:進行績效評估時,謹記本文所提出的四個問題。

經理人信函_彼得杜拉克

管理經理人需要特別的努力,不僅要建立共同的方向,也要取消錯誤的方向。

設定目標很重要,因此我所認識的高效能經理人多半都會要求他們底下的經理人,每年撰寫兩封「經理人信函」。每位經理人在寫給他們主管的信中,首先從他們自己的觀點來界定他們主管的工作目標,和他們自己的工作目標。他也要寫出,他認為目前用來評估他的工作績效的標準有哪些。接下來,他會列出,必須做哪些事,以達成上述目標,還有他認為他所管理的單位內有哪些重大障礙。另外,信中也會陳述,他的主管和公司做哪些事對他有幫助,哪些事對他造成阻礙。最後,他會建議,未來一年該做哪些事,以達成他的目標。如果他的主管接受他這封「經理人信函」的內容,這封信就成為他往後工作的依據。
「由上而下的溝通」絕對無法達成雙向溝通,只靠談話也無法創造雙向溝通。唯有靠「由下而上的溝通」才做得到。要做到雙向溝通,上司必須願意傾聽,並透過一個經過特別設計的工具,以反映較低階經理人的意見。

思考與實踐:一年寫兩封「經理人信函」給你的上司。

管理者的計分卡_彼得杜拉克

「管理稽核」支持者所談的事情,譬如品行和創造力,最好留給小說家。

「利潤」衡量的是企業績效,而不是管理績效。今日的企業績效主要是過去管理績效的成果。所以說,管理績效可以說是,管理者是否為今日的公司做好迎接未來的準備。企業的未來大致是由以下四個領域目前的管理績效所構成:
• 資本運用績效: 我們要把實際的投資報酬率與預期報酬率相對照。
• 人事決策績效: 派遣人員的預期績效,以及任務執行的結果,都不是「無形的」。兩者都相當容易判斷。
• 創新的績效: 評估研究結果,並對照研究工作展開時的承諾和預期。
• 對照策略與績效: 策略預期會發生的事是否成真? 對照實際發展狀況,原本設定的目標是否正確? 是否順利達成?

思考與實踐:對你自己和直屬員工進行管理稽核。衡量的標準應該包括,你/他們的人事決策品質如何、是否有創新的構想以及策略所預期的事情是否成真。

管理:社會核心功能

正如我們以獲利能力檢驗企業績效,非經濟機構也需要一套衡量標準。

愈來愈多非經濟機構向企業管理取經,學習如何管理。醫院、軍隊、天主教教會、公家機關等,都渴望學習商業管理。
這並不表示商業管理可以原封不動地為其他非經濟機構所沿用。其實正好相反。這些機構從商業管理學到的第一件事,就是管理必須從設定目標出發;也就是說,大學或醫院等非經濟機構,需要一套有別於商業管理的管理方式。不過,這些機構以商業管理為標竿的做法並沒有錯。商業組織可以說是人類最早仔細研究的組織類型。正如我們以獲利能力檢驗企業績效,非經濟機構也需要一套衡量標準。換句話說,所謂「獲利能力」,既不是「特例」,也沒有偏離「人性」或是「社會」需求,它是多元社會裡所有機構的衡量標準,組織得以據此實施管理

思考與實踐:和你相關的非經濟機構中,最重要的為何? 它是否有衡量績效的特定標準? 它的表現有多優異?

管理學與博雅教育_彼得杜拉克

管理學就是博雅教育。

管理學以往又稱為博雅教育 (liberal art) : 「博」(liberal)是指,管理學領域涵蓋了知識、自我認知、智慧以及領導統馭的基礎;「雅」是指,管理學處理的是實務和應用。管理者運用人文和社會科學所有的知識與見解,包括哲學、歷史、心理學以及經濟學,還有物理學和倫理學。不過,他們最終要將這些知識投注於效能和成果,例如治療病人、教導學生、造橋、設計和銷售「易於使用」的軟體程式。

思考與實踐:在人文和社會科學方面,你計劃如何充實自己? 今天就開始發展這份計畫。

如何運用目標_彼得杜拉克

目標並不是命定,而是方向。

如果目標只是一些立意良善的願望,那麼目標就毫無價值。目標必須退而成為實際的工作。工作一定要很明確,一定會有―—或者應該有很清楚、可評量的結果、截止期限以及很明確的責任歸屬。但是,如果目標變成了束縛,就一定會造成破壞。目標一定是基於期望而訂。而期望頂多是一些根據資訊而來的臆測猜想。可是,世界並非靜止不變的。

運用目標的正確方式,可以參考一家航空公司使用班表和飛航計畫的方式。根據班表,早上九點有一班飛機從洛杉磯起飛,傍晚五點抵達波士頓。但是,如果波士頓那天有暴風雪,那班飛機就會降落在匹茲堡,等待暴風雪結束。根據飛航計畫,那架飛機的飛行高度為三萬呎,航線經過丹佛和芝加哥上空。但是,如果碰到亂流或強風,駕駛員就會請求航管人員准許他再升高五千呎,並且改飛明尼亞波里到蒙特婁的航線。不過,每個航班都必須根據班表和飛航計畫進行。情況若有任何變化,都必須根據這些變化立即製作一份新的班表和飛航計畫。目標並不是命定,而是方向。目標不是命令,而是承諾要做到的事。目標不會決定未來,目標是運用企業的資源和能力以創造未來的一種方法。

思考與實踐:用航空公司使用班表和飛航計畫的方式來訂定目標,運用目標。

<Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Peter F. Drucker, 1973>

成為高效能經營者的知識工作者_彼得杜拉克

努力發揮自身和他人的長處以創造成效的經營者,能讓組織績效和個人成就相得益彰。

若要達成社會對組織績效的客觀要求,同時滿足個人對成就的需求,唯一的解決之道就是讓經營者自我發展,達成效能。這是能夠結合組織目標和個人需求的唯一方法。努力發揮自身和他人的長處以創造成效的經營者,能讓組織績效和個人成就相得益彰。他們努力把他們專精的知識領域變成可供組織發展的機會。他們專注於貢獻,把自身價值轉化為組織成效。

知識工作者也需要財務上的獎勵。若沒有獎勵,就會阻礙進步。但是只有獎勵還不夠。他們還需要機會;他們需要成就;他們需要實現;他們需要價值。唯有讓知識工作者成為高效能經營者,才能滿足他們上述的所有需求。組織需要個人貢獻於組織所需,個人需要組織做為個人達成目標的憑藉。

思考與實踐:瞭解自己的長處。在你可以有所貢獻的組織裡,選擇你能夠發揮長處的領域。確認你的價值觀和組織的價值觀是否相合。

<The Effective Executive, Peter F. Drucker, 1967>

管理的態度_彼得杜拉克

就算是基層員工也得具備「管理的態度」,這項要求本身就是種創新。

在產業界,沒有一種生產資源的使用效率比人力資源還低。人才和態度是個被遺忘的寶庫;少數幾家能夠充分運用這個寶庫的企業,在生產力和產出上都有非常亮麗的表現。只要善加運用這塊寶藏,大多數企業都大有機會提升生產力。所以說,營運管理應該以人力管理為首要考量,而不是像以往那樣,執著於事物和技術。
我們也知道,要激發人力資源的效率和生產力,最重要的關鍵不是技術、也不是薪資,而是一種態度,也就是我們所謂「管理的態度」。秉持這樣的態度,個別員工會從管理者的角度,看待本身的工作、職責和產品,也就是放眼團隊和產品整體。

思考與實踐:你能採取什麼樣的策略,灌輸員工管理的責任感?

管理的正當性_彼得杜拉克

使人類優點發揮產能是組織目標,也是管理權威的基礎。

管理階層的任務在於,先從企業著手,使組織社會中的機構為社會、經濟、社群、個人等發揮效能。首先,經理人需要瞭解他們要遵守的準則,以及何謂管理。的確,經理人的第一要務,就是管理機構,以達成機構專屬的任務。因此,商業經理人的第一要務,就是經濟績效。但是另一方面,他們所面臨的任務也包括: 使工作發揮產能,使員工為社會及個人實現並創造有品質的生活。不過,領導團隊必須具備正當性,它必須為社群所接受與認可。他們需要以道德承諾為權威基礎,這份道德承諾同時也展現出組織的目標與性格。這個道德準則只有一個,那就是使人類的優點發揮生產力,這是組織的目標,也是管理權威的基礎。人類身為個人與社群成員,而組織正是其尋求貢獻和成就的憑藉。

思考與實踐:運用個人職權,使你轄下的人員充分發揮優點。